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供应链与服务链

企业必须重视并采取措施来构造杰出的服务链,正如努力追求杰出供应链管理一样。SPM是一个正在逐步浮出水面的市场,反映的是使企业服务链自动化和最优化的流程、技能和系统。它代表了能够使企业很好地管理和控制外包的流程、系统和服务,并使企业的延伸成为现实。

一个企业的市场竞争力,甚至是它的生存,都取决于该企业整合外部第三方资源和技能的能力。任何一个企业,无论其核心竞争力和产品是多么的强大,在其生产和提供产品的时候,都不可能独自包揽一切。META集团副总裁Stan Lepeak认为,延伸的企业(Extended Enterprise)已经成为未来的企业组织模式。

众所周知,如今的企业都在收缩自己的战线,将有限的资源集中于几个核心竞争力方面,同时把所有其他的活动外包(Outsourcing)干脆取消。这实际上已经成为一种趋势,因为企业要不断地为市场提供更新、更具有创意和更引人瞩目的产品和服务。复杂的商业流程,在全球市场的运营和服务,对技术创新的普遍需求,以及全球金融和市场规则的复杂性,要求企业拥有或能够利用各种各样的资源和技能。没有哪个企业能够同时拥有一切。因此,他们越来越多的转向能够更好、更快和更便宜地提供这类服务的外部供应商。这些外部资源的集合就构成了企业的服务链(Service Chain)。

延伸的企业模式把一个企业可资利用的资源和技能库扩展到包括支持伙伴在内的服务链。企业的竞争力不再被局限于它自己内部的资源、人力资本和能力范畴,因为可供整合的资源和技能库已经变成无限大了。主要的限制条件就是企业获得和管理那些外部服务的能力大小。

实际上,在当今的经济总量中,服务支出已经占有很大的份额。有研究表明,全球2000家企业费用支出的50%以上是用于采购服务的。全球500强企业的服务采购在2001年时已经达到约2万亿美元的规模,并将继续以年均超过20%的速率增长直到2005年。企业采购服务的范围从个别的合同承包和聘用临时工到雇佣服务(比如法律、公共关系)、项目服务(比如应用软件整合、工程),以及流程外包服务(比如合同制造、呼叫和数据中心)等。

但是,迄今为止,对服务的不满意度仍然很高。到处都可以听到邪恶顾问的故事。许多研究都会引述IT项目的高失败率。实际上,没有哪个企业能够定量的把握和确定服务支出的回报,而且大多数外包仍然问题成堆。企业所面临的挑战是,在它开始采购外部服务的时候,还没有把获得服务和管理服务当成它的核心竞争力。即使有这个意识,也常常不知道该怎么做。杰出服务链(Service chain excellence)仍然是一个含混和捉摸不定的目标。

供应链管理(SCM)的从业者早就认识到企业延伸的重要性和与之相伴的问题。SCM反映的是能够让多个企业组织协同设计、制造和交付产品(虽然可能不是必须的服务)的过程及其背后的技术系统。SCM在过去的20年中,从片断的和非自动化的过程发展到复杂的、一体化的和高度自动化的系统。现在,Stan Lepeak认为,应该是对服务链做同样事情的时候了。

但是,SCM的理念和方法并不完全适用和充分支持服务链的管理。生产和购买产品不同于采购和管理服务。企业需要用最好的方法和工具为服务采购和管理(Services Procurementand Management)单独开发高度优化的流程。SCMSPM之间是有一些共同之处,如都需要流程专家和某个领域的专家共同工作,但还是有许多不同的地方。认识两者之间的差异至关重要。这些差异包括:

1.服务是无形的,其评价和绩效指标是主观的。服务的品质不容易分类。比如,服务质量的严格定义是什么?如何对技能、经验和能力进行准确的和合理的测定?

2.服务的交付是一个过程。在获得服务的时候,交易就开始进入一个全新的执行和管理状态。要保证服务的最终交付,服务供应商和项目管理人必须参与服务的全过程。

3.服务是不一致的和情景的。服务质量在很大程度上取决于服务交付的环境和客户的态度。在一个客户眼里完成任务很好的外包者在另一个客户那里可能由于各种原因(如参与服务的人、服务的时间、约束条件、客户的能力)未必被认为是很好。

4.服务包括人的因素。服务管理之所以具有挑战性是因为它通常都是由一个人或一群人来提供的。人的能力很难评价和进行定量化比较,过去的成就并不能保证未来的成功。

5.服务离不开管理。在采购服务的时候,企业购买的是交付解决方案的能力,而不是解决方案本身。所以,买方必须首先确定供应商能不能交付服务(采购服务),然后要确定实际的服务能不能按要求(管理服务)来交付。

企业必须重视并采取措施来构造杰出的服务链,正如努力追求杰出供应链管理一样。SPM是一个正在逐步浮出水面的市场,反映的是使企业服务链自动化和最优化的流程、技能和系统。它代表了能够使企业很好地管理和控制外包的流程、系统和服务,并使企业的延伸成为现实。

SPM致力于降低成本和提高效率。降低成本包括降低服务本身的支出和降低与购买和管理这些服务所发生的相关费用。在目前的经济环境中这是极为重要的。提高效率包括通过选择最好的服务供应商来保证改善服务质量和保证所交付的服务满足企业的要求。最主要的还是效率。如果服务结果不好的话,再回过头来追究购买服务的成本合不合算还有多大意义呢?

SPM理念应用于服务链主要包括以下几个方面的内容:

1.制定一个企业级的服务链战略。定义战略采购目标;确定战略和战术服务需求;分析内部资源、核心竞争力和服务能力的差距。

2.详细说明服务链流程和管理模式。制定标准确定何时采购或不外包服务;规定雇佣外部服务供应商的选择程序;明确服务链各环节的权利和责任。

3.优化服务供应商关系。审查与现有服务供应商的关系和它们的服务能力;制定和完善首选供应商合作计划;制定维护关键战略合作伙伴关系的管理流程。

4.确定服务链绩效评价基准和效益指标。评定现有SPM能力和成熟度;识别实施SPM的最佳切入点;制定跟踪SPM改进效果和投资回报的计划。

5.制定一个SPM解决方案来支持和扩展服务链战略效能。既要重视服务的获得,也要重视对服务过程的管理;实现SPM的战略意图和最有效实践的融合;使得服务知识管理能够有效整合企业外部的知识和专业技能;与现有的供应链管理流程和系统整合,以创建一个统一的服务和供应链环境。

延伸的企业是未来的组织模式。它使企业能够利用外部资源和专业技能来增强自己的竞争优势。外包推动了企业的延伸。它使得企业实际上能够无限地开发和利用全球的技能、资源和能力。良好的SPM使得企业外包运作超凡脱俗。SPM是企业延伸和构造服务链的基础,因此,企业必须不断增强和完善SPM能力。

转自苏州市现代物流业商会网站